[ 순 서 ]
1. SK하이닉스 Coc 소개
2. SKMS와 CoC 차이는 무엇인가
3. CoC 용어의 시작은 어디일까? (SK그룹 내에서)
4. 스트레스를 해소할 수 있는 방법 (일본 HBR 사이트 게시글 참조)
SK하이닉스의 새로운 조직문화 이야기를 찾아서 소개합니다.
CoC (Code of Conduct)' 행동양식인데요.
일반적인 기업 메시지 전파가 아니라 구성원이 체감할 수 있는 활동을 기획하여
자연스럽게 인식을 할 수 있게 사내 이벤트를 전개했습니다.
해당 이벤트는 유튜브 숏 영상, 틱톡 처럼 짧은 영상 트렌드를 활용했습니다.
15초 이내의 숏폼 콘텐츠(동영상) 공모전을 열어서, 선정된 콘텐츠는 사내방송 등 다양한 채널로 공유합니다.
그렇다면...
뉴 Coc 는 무엇인지 알아볼까요?
특이하게도 구성원과 경영진이 직접 참여했다고 발표했기에 더 의미가 있는 것 같습니다.
대략적인 내용은 다음과 같습니다.
● 6가지 행동강령
1, 데이터로 소통하고 데이터로 해결한다.
2. 서로를 연결하고, 하나로 협업한다.
3. 더 쌓고, 더 작게 하고, 더 저장한다.
4. 고객보다 먼저 준비하고, 신속하게 움직인다.
5. 어려울 때 더 잘하고, 디테일에 강한 것이 실력이다.
6. 최고를 향해 한 단계 높은 기준으로 행동한다.
상위 내용을 살펴보면, 기존 SK그룹의 SKMS에서 언급했던 열정과 패기 도전
SUPEX 최고 성과 달성을 목표로 하는 기조와 비슷한 흐름입니다.
SK 하이닉스 브랜드 아이덴티티를 살펴보면, 행동강령 나오는 과정에 영향력을 끼쳤는지 살펴볼 수 있습니다.
*BI 및 키워드는 SK하이닉스 홈페이지 검색 활용
SK 하이닉스 브랜드 아이덴티티 : We do Technology (첨단 기술의 중심, 더 나은 세상을 만듭니다.)
: SK하이닉스 기술 전반 IT 생태계 리더, 강한 집념 끊임없는 기술 혁신으로 이해관계자 사회구성원 성장 미래 조성!
☞ 개인적인 해석
: 끊임없는 기술 혁신에 대한 의지는 협업과 업무 스타일에 신속함과 디테일의 중요성을 이해할 수 있습니다.
핵심 Key Wrokd
Purpose : 기술 기반의 IT 생태계 리더로서 사회 구성원 모두와함께 더 나은 세상을 만듭니다.
Values: SK하이닉스 구성원 모두가 지켜야할 우리만의 가치! 3가지 요소
( Tenacity, 강한 집념 / Advanced Tech, 기술 혁신 / Prosperity Together, 함께 성장)
Drivers : 고객/사회가 SK하이닉스 선택하고 지지하는 동인(動因 / 행위를 가능하게 한 힘)
( Leading Technology / Trusted Partnership / Shared Social Value )
☞ 개인적인 해석
: SK하이닉스 구성원 모두가 지켜야 할 우리만의 가치 (Value) 에서 소개하는 3가지 요속
CoC 에도 스며들었다고 보는 부분입니다. 강한 집념과 함께 성장하는 부분이 최고를 향해 한 단계 높은 기준으로
행동하기 위해서는 데이터로 소통하고, 어려운 일에 극복하기 위한 문제해결 의지가 집념과 혁신으로 연결합니다.
그렇다면, 이 문장을 만들기까지 어떤 노력이 들어갔을까요?
아마도 추측하컨데, 정식적으로 수집하는 이벤트 외에도 일상 업무 곳곳에서 진행이 되었을거에요.
사내 다양한 계층과 세대 단위 워크숍, 전사 설문조사 등을 통해서 내용을 수정하고 보완한 시간과 노력이 엿보입니다.
다양한 구성원의 공감대를 형성하기 위한 노력인데요, 이를 더 활성화하기 위해서 사내 홍보이벤트도 전개했습니다.
▶ 이벤트 : 내가 생각하는 New CoC, 10초 영상 공모전
▶ 공모내용 : New CoC 1개 선택, 내가 생각하는 메시지를 영상으로 표현
예) 업무관련 표현 : 데이터 소통 해결 → 데이터 분석 과제 수행 후 미션인증 영상 등
▶ 공모기간 : 약 2주 진행 (직접적인 일정은 뉴스 스크랩 공고문 이미지라 대략기간 기입)
상위 소개한 이벤트는 조직문화 활성화 차원에서 구성원과 공유하는 재미있는 에피소드를 연상합니다.
더불어 표면적으로 보여주는 핵심가치 실천이 아니라 구성원의 연령대별 공감요소를 접목하는 시도가
다양한 배경을 가지는 사람들에게 이해의 폭을 넓혀주는 효과가 있습니다.
SK하이닉스가 숏폼을 통해 젊은 세대 구성원과 다양한 이해관계자와 소통이 처음이 아니에요.
2021년 ‘We Do Green Technolog, ESG' 캠페인으로 숏폼 이벤트를 진행했습니다.
해당 마케팅 실행으로 2021년 대한민국 디지털애드어워즈’ 통합마케팅 부문 대상을 수상했습니다.
[ 참고 ]
https://www.hankyung.com/economy/article/2020101947657
팬데믹 이후 변화하는 기업문화 [미리보는 ABCD포럼]
팬데믹 이후 변화하는 기업문화 [미리보는 ABCD포럼], 문성욱 SK텔레콤 기업문화센터 Value 문화 CoE팀 리더
www.hankyung.com
SK하이닉스, 새로운 구성원 행동양식 ‘뉴 CoC’ 공개… 숏폼 영상 통해 소통 효율성 높여 (skhynix.co.kr)
SK하이닉스, 새로운 구성원 행동양식 ‘뉴 CoC’ 공개… 숏폼 영상 통해 소통 효율성 높여
SK하이닉스는 최근 경영진과 구성원이 직접 참여해 만든 새로운 행동양식 ‘뉴 CoC(New Code of Conduct)’를 공개했다. 뉴 CoC에는 회사의 핵심가치와 일하는 방식을 공유하고 공감해 더 큰 발전을 해
news.skhynix.co.kr
SK하이닉스의 뉴Coc, 기존 SKMS와 다른 것이 무엇인가?
SK 하이닉스 CoC 이전에 우리가 살펴봐야 할 내용이 있습니다.
바로 SK 기업문화 근간인 SKMS라는 경영철학입니다.
SKMS (SK Management System)
SKMS는 1979년 부터 현재까지 43년간 14번의 개정을 거치며, SK그룹의 대도약과 위기 때마다 이정표로 활용돼 왔다
SK그룹은 공통으로 추구해야 할 지속 가능한 기업 가치 창출 시스템 개념을 SKMS에 반영해 그룹 차원의 지원 기반을 형성했습니다. 독특한 컨셉이라고 하면, 현 그룹의 상황과 한국정서에 어색하지 않은 문화를 적용한 것입니다.
주목할만한 부분이 최고의 회사를 위해서는 자발적이고 의욕적인 두뇌활동을 지원하는 문화를 조성해야 한다고 이야기합니다. 이를 바탕으로 목표 전략을 수립하고 실행하는데 집중하는 것입니다. 최고의 회사는 수평/수직 구조로 단계별 접근을 고정적으로 바라보지 않습니다.
조직과 구성원이 경영철학을 바탕으로 SUPEX 회사를 위한 자발적이고 두뇌 활용, 구성원 행복을 위한 환경조성 등이 선순환 구조로 운영되게끔 만들었습니다.
[ 용어설명 ]
- SUPEX : Super Excellent Level
- VWBE : 자발적(Voluntarily), 의욕적(Willingly) , 두뇌활용(Brain Engagement)
SKMS 와 CoC 는 무엇이 다를까요?
SKMS는 각 그룹의 계열사 및 자회사까지 소속 회사의 비즈니스에 맞는 기업문화를 정립하고 실행하는데요.
SKMS는 경영의 기본 방향을 제시하고 있으며, SK의 경영철학과 이를 현실 경영에 구현하는 방법론으로 구성되었기에
구성원에 대한 행동 나침반을 제시하기에는 아쉬운 부분이 있을것입니다.
그래서 이를 보완할 수 있도록 각 회사에서 구성원에게 적합한 방향을 제시하는 내용을 소개합니다.
마치 스타트업 컬처덱을 연상하게 하는데요, 컬처덱은 문화와 업무 스타일까지 한번에 녹였다면요.
SK에서는 SKMS 중심으로 조직문화에서 경영철학과 일을 대하는 마인드와 해결책을 나누고, 세분화된 구성원 일 하는 방식과 흔들리지 않는 동기부여를 위한 상위 가치를 지향하는 목표에 대한 지향점을 Coc 에서 소개합니다.
[ 참고 ]
https://www.hankookilbo.com/News/Read/A2022091513380002163
"요즘 이거 없으면 안돼" 컬처 덱에 빠진 스타트업들
2009년 넷플릭스가 공개한 자료 하나가 미국 실리콘밸리를 흔들었다. '우리는 비범한 회사가 되려고 한다'는 문장으로 시작한 '자유와 책임'이라는 제목의 이 자료가 요즘 신생기업(스타트업)들
www.hankookilbo.com
https://zdnet.co.kr/view/?no=20220818123436
"고객에 집착하는 아마존 혁신 문화, 스타트업에 전수한다"
28년차인 아마존은 현재까지 스타트업 문화를 가진 기업이다. 지구상에서 가장 고객 중심적인 기업이란 비전에 입각한 18가지 리더십원칙으로 문화, 조직, 기술아키텍처, 매커...
zdnet.co.kr
CoC 용어의 시작은 어디에서 시작한 것일까?
CoC (Code of Conduct) 사실 이 단어는 낯설기도 하지만요, 컬처덱 (culture deck) 에서 소개하는 인재상, 일하는 방식, 비전과 미션 등 구성원 행동과 의사결정을 돕는 가이드와 비슷합니다. 익숙한 책으로 넷플릭스의 규칙없음이 있는데요.
이 책이 컬처덱을 통한 구성원의 조직 목표 이해와 동기부여를 강화하는 효과를 이야기합니다.
SK 하이닉스 이전에 CoC 를 소개한 회사가 있을까요? SK텔레콤이 있습니다.
현재는 SK 스퀘어와 분리되어 설명을 해야겠지만, 제시한 년도가 2020년으로 당시에는 SK텔레콤으로 묶여 있었기에 통칭해서 설명하겠습니다.
2020년, 코로나가 한창이던 시기였고 당시 통신시장에서도 재택근무 니즈와 원격 일터 등의 이슈가 있었습니다.
이로 인하여 반사이익을 화상/가상공간 활용 업무지원 서비스가 긍정적인 이미지도 형성되었죠.
SK텔레콤은 2017년 '고객의 자부심' 핵심가치를 정립하여 3년간 몰입과 치열한 실행에 집중했습니다.
그러나 추상적인 키워드가 이전과 다른 사회환경에서 구성원들의 공감대를 형성하기 어려웠습니다.
통신산업도 이전과 다른 변화를 해야 하는 굴곡에 있었기에 디지털전환을 위한 일하는 방식과 마인드에
변화가 필요함을 느낍니다.
그렇게 탄생한 CoC 2020!
전사 공통항목은 1 ~ 8번, 이동통신산업과 신사업분야는 각 영역 집중할 수 있는 가치로 분류했습니다.
(공통)
01. 데이터 없이는 일(1)도 없다
02. 원래란 없다 당연한 것도 "왜?"라고 질문하자
03. 더 잘하고 싶다면 동료를 찾아간다
04. 회의할 땐 눈치를 말고 아이디어를 본다
05. 더 공유하고 덜 보고한다
06. 회사원이 아닌 전문가가 되자
07. 내 일부터 글로벌 스탠더드로 만든다
08. 하지 말아야 할 것 빼곤 다 해본다
(이동통신)
09. 서비스는 쓰고 싶게, 쓰기 쉽게 만든다
10. 판을 바꾼다 룰을 만든다
(신사업)
09. 리스크보다 가능성을 본다
10. 저절로 1등은 없다
공통항목에 재미있게 살펴본 부분이 회의 관련 내용입니다.
'왜' 라는 질문을 뽑아내는 것을 더 구체적으로 풀어가면, 질문을 어떻게 해야 닫힌 결론이 아닌 개방적인 답안을 모을 수 있을지 고민이 필요합니다. 이를 위해서는 질문을 올바르게 해야 하는 노력과 생각의 연속적인 작업이 필수라고 건네는 것 같습니다. 이를 위해서 눈치 보지 않고 아이디어를 제시하고, 보고를 위한 보고가 아닌 공유를 통해 궁금함을 최소화하게끔 분위기 조성하는 것이 중요함을 알았습니다.
내 일부터 글로벌 스탠더드, 회사원이 아닌 전문가 지향!
진취적으로 도전하는 것에 년차와 직위 등에 얽메이지 않고 나아가라는 메시지도 포함되어 있습니다.
[ 참 고 ]
https://www.fnnews.com/news/202008231148068213
SKT, 시대 변화 맞춰 3년만에 CoC 변경
[파이낸셜뉴스] '데이터 없이는 일(1)도 없다', '회사원이 아닌 전문가가 되자' SK텔레콤이 3년만에 내부 행동양식(코드 오브 컨덕트, CoC)을 바궜다. 올해 변경된 CoC에는 코로나19 이후 비대면 환경
www.fnnews.com
https://biz.newdaily.co.kr/site/data/html/2020/08/28/2020082800022.html
"하지말아야 할 것 빼곤 다 해봐라"… SKT 새 행동강령 'CoC 2020'
SK텔레콤이 최근 새로운 내부 행동강령 'CoC (Code of Conduct) 2020'를 발표하며, 원격근무 등 시대적 변화에 발맞춘 일하는 방식의 새 기준을 정립했다. 추상적 키워드와 선언적 표현을 최대한 배제
biz.newdaily.co.kr
SK텔레콤 이후 부터 자회사였던 SK 하이닉스까지 다양한 방법으로
구성원에게 동기부여와 목표의식을 실어주는 노력이 CoC로 전개됩니다.
다시 SK하이닉스 CoC를 살펴보면, SK텔레콤과 유사한 맥락이 보입니다.
데이터를 소통하고 해결하는 (SK 하이닉스), 데이터 없이는 일(1)도 없다 (SK텔레콤)
데이터를 기반으로 일을 전개해야 한다는 것은 표현이 다르더라도 공통적인 요소입니다.
보고를 줄이고 공유에 집중할 수 있는 내용을 SK텔레콤에서 제시했고,
SK하이닉스는 이를 ' 더 쌓고, 더 작게 하고, 더 저장한다.' 와 표현이 유사합니다.
이러한 문화 조성이 각 사에 공통적인 요소가 존재하고,
세분화된 행동이 필요한 사업부는 그 사업의 특징에 연결할 수 있는 내용을 문장화하여
구성원에게 소개하고 있습니다.
행동강령, 직원에게 스트레스가 아닌 자연스러운 흐름을 만들려면?
행동강령이 있다는 것은 조직의 독특한 문화를 소개하고, 일 하는 방식을 서로 다른 배경을 지닌 구성원이라고 해도 일관성 있는 방향을 제시하는데요. 그러나 이것 자체만으로도 스트레스를 받는 구성원이 생길 수 있습니다.
이를 개선하는 간단하고 기본적인 방법이 '자율성' 부여입니다.
일본판 하버드비즈니스리뷰에서 이를 소개한 글이 있습니다.
스트레스 환경이 만들어내는 '학습성 무력감'을 다루는 두 가지 방법을 이야기합니다.
글에서 전제한 상황은 구성원이 미팅에 참여해도 아이디어를 낼 수 없고, 문제해결에 대한 의지가 부족함을 이야기합니다.
흔히 우리가 일 하는 일터에서 마주할 수 있는 상황이죠, 그렇기에 행동강령이나 조직문화 가이드 활동 등이 있어도 근본적인 해결과 변화의 중심에는 '구성원 본인' 에게 달려있습니다.
본인이 조직의 미션에 적합한 행동을 하고 노력해도 변화가 크게 일어나지 않는 것을 알게되면, 희망이 없어지면서 점차 상황변화에 무감각해지는 일을 맞이합니다.
이제 이를 극복하는 두 가지 방법을 소개합니다.
해결 1. 구성원에게 더 많은 자율성을 부여할 수 있는 기회를 찾기!
단순히 조직에서 이런 활동을 찾아서 권유하거나 미션을 주지 않더라도 누구와 협동해서 일하면 더 생산성이 높은지 이야기하는 것부터 시작합니다. 시간 배분에 대한 사례를 적용할 수 있는지 의견을 나누고, 어떻게 일의 끝낼지 스스로 결정을 하게 환경을 조성해주는 단계별 움직임이 필요합니다.
해결방법으로 소개한 내용을 살펴보고, 지난 날 유사한 상황을 목격했는지 고민했습니다.
그리고 당시 상황에 조직에서 비슷한 흐름을 적용했다면 변화가 있었을지도 궁금했는데요.
이러한 활동이 추후에는 목표 수립에서 의사결정 프로세스 참여하는 경험으로 목소리 반영의 실질적인 현재 상황을 인식하면 점차 무기력한 모습에 변화가 있을 것 같습니다.
해결2, 구성원 스스로 결정을 내리고, 자율성 행사할 수 있도록 격려!
해결1 과 유사한 방향인데요, 이를 지속적으로 해야 한다고 이야기합니다. 심리학자가 이야기하는 '내적 통제' 를 강화하기 위한 목적인데요. 우리의 뇌는 항상 선택을 갈망하기에 선택에 대한 스스로 의지와 기대감이 뇌에서 긍정적인 변화를 끼칠 수 있습니다.
[ 참 고 ]
https://dhbr.diamond.jp/articles/-/9238?page=3 / 2022.03.03 by 데이비드 록 , 제이 딕시트, 번역 후지와라 아사코
| 스트레스 환경이 만들어내는 '학습성 무력감'을 다루는 두 가지 방법
ストレス環境が生み出す「学習性無力感」に対処する2つの方法 「静かな退職」は人間の脳にと
経済の先行きが見えず、コントロール不能な状況が広がる中で、従業員のモチベーションやエンゲージメントの低下がますます進んでいる。これは、自分がどれだけ行動を起こしても、何も
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스스로 자율성을 강화할 수 있는 환경에 적응하고,
실천을 두려워하지 않고 결정하는 것에 대한 기대와 설레임이
곧 변화로 이어지는데요.
그렇다면....
다른 구성원, 소속 팀의 직책자/선배/동료가 도와줘야 하는 것이 있을까요?
이미 환경 조성하는 것과 기회를 부여하는 것도 충분할 수 있지만요.
결국 일 하는 공간에서
환경 만큼 중요한 것이 '언어' 사용입니다.
어떤 언어를 사용하면
이 변화를 더 긍정적인 에너지로 채울 수 있을까요?
답은
'함께' Together 라고
한 마디 말하는 것이에요.
일본번역 HRB 온라인 사이트에서 소개한 '부하의 동기 부여를 높이는 마법의 한 마디.' 글에서 찾았는데요.
신기하게도 한 마디 '함께' 라고 말하는 것만으로도 충분하다고 이야기합니다.
공동으로 작업하지 않아도 하나의 팀으로 일하고 있다는 '감각'을 구성원에게 전달합니다.
스탠포드 대학 프리안카 카와 그렉 월튼은 최근 연구에서 이를 실현하는 효과적인 방법으로 '함께' 라는 단어 사용을 추천합니다. 이것은 팀에 대한 의무감 보다는 즐거운 참여로 내부 동기요소를 강화하는 긍정적인 영향력을 끼칩니다.
'함께'를 말로 함으로써 부하에게 혼자가 아니라고 느끼게 하면, 동기부여를 높이고 최고의 성과를 보여주는 변화를 맞이할 수 있다고 이야기합니다.
저도 이 부분을 읽으면서 느낀 점이 있습니다.
원 팀 이라고 부르짖더라도 결국에는 공허한 외침으로 느낄 때가 있습니다. 이유는 본인에 대한 참여 인정, 그 인정은 단순히 팀의 업무분배가 아니라 진행과정을 인정하고 격려와 보완점을 안내하면서 서로가 발전하는 길을 동참하게 만들어야 합니다. 단순히 우리는 팀이라는 정감 있는 표현으로 대체하는 것은 이상적인 모습만을 기대하는 무책임일 수도 있습니다.
팀의 직책자가 있고, 중간관리자가 없더라도 . . .
진정 참여하고 같이 만들어가면서, 서로의 발전을 격려하고 발견해주면서
이끌어 주는 사람들이 많아지면 자연스럽게 일의 선순환 구조와 능동적인 조직의 문화가 정착될 것입니다.
[ 참 고 ]
https://dhbr.diamond.jp/articles/-/3043 / 2015.01.05 by 하이디 그랜트
| 부하의 동기 부여를 높이는 마법의 한 마디.
部下のモチベーションを高める魔法の一言 | チームマネジメント｜DIAMOND ハーバード・ビジネス
チームの意欲とパフォーマンスを高めるには、「一緒に」という言葉を口頭で告げるだけでも効果がある――こんな事実が研究で明らかになった。チームの連帯感を強めるためにマネジャー
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