3 Popular Goal-Setting Techniques Managers Should Avoid...
3 Popular Goal-Setting Techniques Managers Should Avoid
In 2002, professors Edwin A. Locke and Gary P. Latham published a summary of their 25 years of research on goal-setting, which could have been the final word in how to create goals. But many organizations don’t follow Locke and Latham’s advice. In fact
hbr.org
HBR 리뷰를 읽다보면, 가끔 업무시절 잊고 있었던 내용을 떠올리는 경우가 있습니다.
그런 상황에서 자꾸 기록하고 반복해서 읽지 않으면, 내용을 잊어버리기 쉽더라고요.
그래서 간단하게라도 리뷰를 통해 내용을 정리했습니다.
오늘 소개하는 글의 저자 'Dick Grote '는 Dallas (텍사스) 에서 컨설턴트로 활약하는 분인데요.
목표 관련으로 책을 여럿 출간한 작가이기도 합니다.
주로 내용에서 언급하는 목표관리에는 익숙할 수도 있는 SMART 방법, 계단식 접근 등이 있는데요.
천천히 알아보겠습니다.
관리자가 피해야할 목표설정?
기사에서는 목표설정을 지속적으로 구체적이고 어렵게 달성해야 높은 성과를 얻을 수 있다고 전제합니다.
여기에는 2002년 목표 설정 분야 유명한 Edwin A. Locke와 Gary P. Latham 교수의 American Psychologist에 35년간의 연구를 근거로 제시합니다.
개인적으로 얼마전 시청한 캘리님 유튜브에서도 유사한 내용이 있었는데요.
자신의 목표를 달성하기 위해서는 유명한 사람들, 지인들에게 알려서 실행력을 가속화 하는 것을 이야기했습니다.
기사에서도 이와 유사한 맥락으로 접근한 내용이 있었습니다.
목표에 대한 공개적인 약속을 하는 것이 개인의 헌신을 강화한다고 말이죠.
이는 마치 조직에서도 유사한 로직으로 접근이 가능합니다.
목표가 무엇인지 모두에게 공유하고, 예측가능한 결과로 노력의 정도와 지속성 여부를 체크할 수 있습니다.
이제 본격적으로 내용을 들어갑니다.
기사의 저자는 여기서 목표 관련 내용을 마무리 하지 않고, 우리에게 질문을 던졌습니다.
오늘날 조직에서 많이 사용하고 있는 유명한 목표 설정/실행 기술을 예시로 들었는데요.
과연 이게 만능 해결사인지 질문을 던졌습니다.
● 세 가지 기술
1) SMART 목표
2) Cascading (계단식) 목표
3) 백분율 가중치 설정
▷ SMART 목표 (acronym 두문자어 표현, 단어 앞자리만 떼어서 합친 용어)
Specific, Measurable, Attainable, Realistic, and Time-bound
구체적, 측정 가능, 달성 가능한, 현실적, 시간제한 有
목표를 수행하기 위해서 해당 방법이 가장 적합하다고 이야기하는 분들도 있는데요.
기사에서언급한 교수님들은 이를 너무 낮은 목표 설정으로 유도하는 단점도 있다는 메시지가 있습니다.
그러나 현실적으로 설정하는 목표가 누적하면 역량의 강화로 연결될 수 있습니다.
이를 바탕으로 어떤 목표가 현명하고 추구할 가치가 있는지를 판단하는 것은 무리가 있습니다.
기사에서는 표현하는 앞자리의 속성처럼, 목표가 잘 기술되어 있는지 확인하는 용도로 접근이 용이하다고 바라봤습니다.
제 생각에는 이를 활용하지만, 요즘 사용하는 OKR 툴에서 접근이 가능한 부분이라고 판단합니다.
측정 가능한 결과값을 정성/정량으로 표현하지만 목표의 본질인 방향성을 제대로 잡아가기 위한 방법의 하나로 활용하면 좋을 것 같습니다.
▷계단식 목표
계단식 목표설정은 조직 전체에 걸쳐 엄격하게 적용될 수 있는 장점이 있습니다.
회사 조직을 이해하는 분들이라면, 계단식 목표는 흔히 Top Down 하향식 방식을 떠올릴 수 있습니다.
어떤 분들은 이러한 방식이 빠르게 변화하는 시장에서 대응하기 어렵다고 이야기할 수도 있습니다.
때로는 상향식과 하향식의 절충을 언급할 수 있는데요, 계단식 목표는 개인과 조직의 바라보는 관점에 대한 교통정리가 진행되면 긍정적으로 영향력을 끼칠 것입니다.
이를 위해서는 개인 구성원이 설정하는 목표는 조직의 직책자/상위부서 목표와 밀접하게 연결될 수 있도록 설정이 필요합니다. 직책자는 목표 설정에서 일부는 구성원의 직무에 적합한 방향으로 수정보완을 진행해야 합니다. 여기서 수정방향은 기존 목표 설정 프로세스에서 허용할 수 있는 변수를 허용해야 합니다.
구성원 개인의 직무에 대해 논리적으로 이해할 수 있는 목표 근거가 필요하기 때문입니다.
저도 이 부분은 공감하는 이유가 ....
경영지표로 측정할 수 있는 목표를 갖고 있는 직무도 있지만, 사실 정성요소가 강하게 드러나는 직무도 무시할 수 없는 일이기에 이를 충분히 공감하고 반영해야 서로 유기적으로 조직 성과를 위해 정진할 수 있다고 생각합니다.
▷ 백분율 가중치 사용
백분율 가중치 사용은 대다수 인지하고 있는 방법인데요.
기사에서는 이를 다루더라도 살펴봐야 할 요소가 무엇인지 맥을 짚어주었습니다.
[ 기존 방법 ]
목표에 대한 백분율 가중치 (5단계 등급 척도 사용) 부여
: 평가자는 목표 가중치 백분율에 해당 목표에 할당한 숫자 점수를 곱하여 평가 등급을 결정
[ 변화 적용 ]
→ 가중치 할당(X), 높음/중간/낮음으로 표시해서 중요도에 따라 목표 달성률 비교하는 값을 보여줍니다.
구성원이 다양한 프로젝트를 수행하거나 분기 단위 평가를 고려해서 성과리뷰를 해야할 경우에 유용할 것입니다.
※ 기사 결론 (정리)
3가지 기술에 대한 맹목적 수용에 주의를 요합니다.
개인적으로 . . .
이를 어떻게 받아들일지 고민하다가 내린 결론은 아래와 같습니다.
전사 목표를 이해하고, 소속 부서의 역할을 인지합니다.
그안에서 직책자와 (평가자) 직무영역에서 수행할 수 있는 부분과
조직 공동목표 달성을 위한 수행업무가 무엇인지 파악합니다.
이를 바탕으로 리뷰단계에서 달성진행과
중요도에 따라 조직과 공감할 수 있는 목표 추구 고민을 하는지
파악하면서 수정보완 (피드백)을 거치면 좋을 것 같습니다.
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