삼성 미래지향 인사제도 혁신안 발표
글로벌 경영환경 변화에 대응하고, 중장기 지속성장을 위한 기반 마련이
이번 혁신안의 목표라고 할 수 있는데요.
주요 변화상을 보면, 참고하면 좋은 요소들이 곳곳에 있습니다.
저는 다양한 변화를 보여준 이번 혁신안이 어쩌면 일반적인 흐름에서 진행될 법한 이야기로 나올 수 있지만요.
개인적으로 이를 만들어가는 과정이 흥미로웠습니다. 당연히 구성원의 의견을 반영하는 것이지만요, 절차의 차별성을 엿볼 수 있었습니다.
일반적으로 기업에서 구성원에게 제도 변경을 이야기하려면, 주요 직책자/임원들의 의견을 중심으로 진행됩니다.
사내 직원들의 이야기를 다 들어보고 결정하기에는 시간/물리적인 한계가 있기 때문이겠죠.
그런데, 이번 혁신안 발표에서는 노사관계를 염두하고 진행한 부분이 있었습니다.
임직원 온라인 대토론회 + 계층별 의견 청취
*계층별 의견 청취가 특정 직급일수 있지만, 어느 정도 온라인과 오프라인을 겸해서 진행된 부분이 다음에 이런
유사한 과정을 진행할때 참고할 수 있는 포인트입니다.
각 조직 부서장, 조직문화 담당자 의견 반영
* 조직내 실무자급의 이야기를 반영할 수 있는 경로가 상위 부서장으로 연결하는 소통이 있었지 않았을까요?
(소통/육성/신뢰) 조직의 소속감을 강화하는 요소를 강화하다
1. 소통
상호협력을 기조로 하는 소통문화에서 흥미가 있었던 부분이 바로 인트라넷입니다.
보통 인트라넷은 게시글/메인화면에 자신의 사번 및 조직상 위치까지 프로필로 뜨는데요.
이번 혁신안에서는 인트라넷 직급/사번을 삭제하고, 의례적으로 홍보하는 승격자 발표도 폐지하는 부분이 신기했습니다. 승격자 발표는 그냥 일반적인 진행으로 여겨졌는데요, 생각해보면 승격이 안 된 구성원들이 느낄 수 있는 감정이 있다보니 이런 부분에서도 굳이 이렇게 일방향 공지보다는 조금 다양한 성공 경험을 공유하기 위해서 불필요한 사항으로 보지 않았을까 싶습니다.
젊은 조직을 위한 노력이라 이 부분이 약간 허례의식으로 보여질 수 있기에 과감하게 폐지한 것 같습니다.
또한, 사내공식 커뮤니케이션 '상호 존댓말 사용' 원칙을 이야기한 것도 정말 앞으로 사람들이 이런 부분을 최소한 조직내 구성원들의 수평문화에서 가장 중요한 존중 가치를 인지할 수 있는 계기가 될 것 같습니다.
2. 육성
2-1) 사내 FA(Free-Agent) 제도
조직개편 아니더라도 같은 부서 5년 이상 근무한 직원들에게 다른 부서로 이동할 수 있는 자격을 공식 부여합니다.
다양한 직무경험을 통한 역량향상 기회 제공하는 것이 강점인데요. 저는 이 부분이 다른 기업도 적용하면 좋은 결과를 가져올 수 있다고 생각합니다.
심하면 그룹사/계열사 내 자회사까지 그룹 조직개편으로 1~3분기 이후 4분기(11월 하반기부터_) 시점에서는 구성원들이 자신의 조직이 어떻게 변화를 맞이할지 궁금하기도 하고, 직무의 가치가 낮아질 수 있는 조직으로 빠지는 불안감에 걱정이 많아지는 시기입니다.
이러한 흐름이 지금까지 무리 없는 행보였다고 하더라도, 코로나 이후 비대면 환경과 다양한 부수익 창출을 위한 모바일 커머스 및 업무환경 변화가 이후 움직임의 경직성을 가져다주고 있습니다. 가상세계를 구축해서 회의를 하고 업무를 진행하는 것을 목표로 메타/MS 등 다양한 글로벌 기업의 시장 진입이 앞다투기에 매년 조직을 바꾸는 것이 그리 좋은 현상이 아닙니다.
역동성이 있다고 해도, 구성원이 불안감에 빠져 본업보다 부업으로 자신의 미래를 준비하는 기간이 길어지면 자연스럽게 사업 전반적으로 충실히 의무를 수행하는게 재화의 가치 '돈' 을 기준으로 투입 에너지가 다르게 적용되어 생산성의 가치를 예전처럼 기대하기 어렵기 때문입니다.
2-2) STEP(Samsung Talent Exchange Program) 제도
국내/해외 법인 젊은 우수인력 선발, 일정기간 상호 교환근무 실시하는 제도로 글로벌 리더 후보 양성이 목적입니다.
개인적으로 이 제도는 그만큼 경영층의 연령대를 더 젊게 유지하는 의지가 강하게 피력된 것 같다는 생각이 들었습니다. 최근 이직시장에서도 스타트업의 강세, 해당 회사들이 바라보는 대기업/중견 그룹에 재직했던 구성원의 업무 매칭이 연령 대비 일부 차이가 틈을 매워줄 수 없는 힘의 불균형, 정보의 비대칭이 일어나고 있기에 조기에 리더 후보를 양성해서 글로벌 순환 생태계를 유지하고자 하는 것 같았습니다.
스타트업의 대표가 대체로 2030 세대의 비중이 많아지고 있다는 것과 업무의 영역이 대기업에서 진행하는 세분화된 업무가 A to Z 로 진행하는 스타트업에서는 본인들의 시각에서 업무의 년차별 매칭 역할을 바라다보니 실제로 시작점이 다른 두 그룹인데도 직무를 동일시화하는 오류가 일어나고 있습니다.
이러한 움직임이 곧 이직에서 기업체 출신들의 일부 다운사이즈를 경험하게 해주는 것도 있고, 해당 스타트업계는 본인들의 업무가 빠르고 민첩하여 전문성이 있다는 오류에 빠질 수 있습니다.
이를 완벽하게 해결하는 것은 서로 그룹의 차이에 따른 직무의 상대성이 있음을 인정해야 하겠지만, 이미 국내에서는 이러한 분위기가 자리잡기에는 어려운 상황이기에 삼성의 혁신안에서도 STEP 제도는 그룹 임직원들이 조기에 타 업계 직무 그룹에서 경쟁에서 우위를 점할 수 있는 리더의 경험을 제공하는 것입니다.
일을 잘하는 스타트업 유니콘 출신도 있지만, 리더십은 여전히 어려운 영역이기에 이를 조기에 경험하는 후보들은 추후 이직시장에서도 강점을 어필할 수 있기에 서로가 회사와 구성원의 니즈를 충족하게 될 것 같습니다.
3. 신뢰 = 소속감
신뢰는 곧 소속감을 기반으로 조직과 구성원이 일치하는 생태계를 서로 지원합니다.
여기서 관심을 두고 봤던 사항은 '거점 공유오피스' 입니다. 이러한 오피스 확장은 다른 기업도 진행하고 있었기에 특이점이 없다고 볼 수 있습니다. 그러나 삼성은 국내외 규모가 글로벌을 모델로 하고 있기에 국내에서도 다양한 자회사 계열사의 구조화가 공유오피스 문화를 수도권 외 지역까지 확장할 수 있다면 이는 이전 기업의 서울 중심 거점 오피스 운영 사례와 차별화를 제시할 수 있는 일입니다.
'원격작업 혁명'의 저자 체달 닐리 하버드대 경영대학원 교수는 관리자가 하이브리드 작업에 대한 장기 계획을 개발할 때 세 가지를 염두에 두어야한다고 말합니다. 저는 그중에서도 직원 자율성에 대한 신뢰를 인용합니다.
"때로는 협업을 위해 어깨를 나란히 해야 할 때가 있다"며 "하지만 필요할 때 사람들이 나타날 것이라고 믿어야 한다.
- 닐리 -
이처럼 소속감을 구성하는데 중요한 것은 바로 업무의 어떤 공간/지역을 구분하지 않고, 서로가 신뢰를 하고 있다는 강한 믿음이 눈 앞에 보여야 한다는 고정관념을 깨고 더 자유로운 가치를 위한 업무 생산성 향상을 연결할 수 있습니다.
이를 전제로 두 가지 제도는 소속감의 강점을 더 튼튼하게 해줄 것으로 기대합니다.
중장년층 구성원들의 우수 인력 관리, 육아휴직 등 여성 근로자의 실질적인 복직 지원 노력입니다.
3-1) 시니어 트랙
이 제도는 일반적으로 다른 기업에서 정년을 늘리거나, 이직 지원 등 다양한 경력 향상을 위한 노력을 펼치고 있습니다.
그러나 사실 정년이 다가와도 자신의 업무와 경험을 살리지 못하는 부서와 현장으로 가게 될 경우 그때 느끼는 박탈감과 우울감은 말을 하기 어려운 정도입니다.
이러한 변화를 감지했을까요?
아니면 어떻게 변화할지 모르지만, 그래도 이번 제도의 정의를 살펴보니 긍정적으로 바라보고자 합니다.
인재양성 다양한 경력개발 기회,터전 마련의 하나로 이야기하는 '시니어 트랙' 은 고령화, 인구절벽 환경에 대응하는 전략안입니다. 장기간 소속감을 갖고 업무에 빛을 발휘했던 구성원의 축적된 기술력, 경험의 가치를 존중받는 문화 조성입니다. 정년 이후에도 이러한 분위기를 이어갈 수 있도록 지원하는게 가장 놀라웠던 포인트입니다.
3-2) 육아휴직 리보딩 프로그램
해당 제도는 육아휴직/경력단절 최소화를 위한 복직시 업무 적응을 도와주는 것으로 이해했습니다.
육아휴직이 1년 가정에 충실하고 돌아와도 요즘 변화에서 1년은 생각보다 길고 빠르게 지나가는 시간입니다. 업무의 공백을 단기 계약직, 1인 2역을 통해 업무 분담을 하는 동료가 있다고 해도 자신의 업무능력을 조기에 발휘하지 못했을 상황을 떠올리면 복직에 대한 두려움이 있을 것입니다.
이러한 상황을 대비하고, 안심하고 육아와 가정을 위해 시간을 투입하면서 회사에서 경험하지 못한 경험이 이후 업무에서도 알게 모르게 이어지게 하려면 리보딩 프로그램을 통해 구성원 업주 적응을 도와주는게 절실합니다.
(승격/평가) 급변하는 시장에서 사업/직무의 일률적인 모습을 벗어나다.
승격제도는 나이와 무관, 인재를 중용하는 것은 놀랍지 않았지만 젊은 경영진을 조기에 육성해야 한다는 강력한 메시지가 절실한 세대융화/교체를 통해서 고착화된 상황을 맞이하지 않도록 하겠다는 의지가 돋보였습니다.
직급별 표준 체류기간이 있었다는 것은 리더로 가는 과정에서 잠시 후보기간을 거쳐가는 느낌이었는데요. 이러한 절차를 간소화하고 획기적으로 변화를 주는 것만으로도 일반적인 변화가 아닌 생각과 행동을 바꿔야 한다는 의식을 갖게 해주는 것 같았습니다.
특히, 성과관리체계에서성과 및 전문성 다각도 검증을 언급하는 것도 이제는 KPI 중심 구조가 아니라 직무의 특수한 가치를 발견해서 구성원의 역량이 어떻게 발휘했는지에 대한 개인의 가치를 조금 더 빛을 내게 도와주는 과정이지 않을까 싶습니다. 이를 통해서 각 구성원의 역량이 몰입할 수 있는 성과의 가치 확장을 이끌어낼 것 같습니다.
작년부터 올해 한 창 뜨거운 이슈였던 동료평가도 삼성은 운영상 단점을 보완하는 방법을 제시했습니다.
등급/점수화가 아닌 협업 기여도를 바탕으로 서술형 작성이 포인트입니다. 서울형이여도 마음만 먹으면 점수등급처럼 안 좋은 여론을 형성할 수 있지만요. 그래도 이를 개선하기 위해서 협업을 중심으로 이야기하는 것이 어느 정도는 사회적인 의식을 고려해서 팀과 조직문화에 관심을 갖게 하는 긍정적인 요소가 있을 것 같습니다.
수시피드백도 있기에 이는 앞으로 사례가 나오면 조금 살펴보고 싶어지는 내용입니다.
국내 대기업의 방향성을 엿볼 수 있는 기회!
최근 유니콘기업, 빅테크 스타트업 붐이 있었지만 대기업의 호감도는 아직 낮아지는 것은 아니었습니다. 그러나 결국 평가/육성에서 이직시장이 3~5년 단위 (짧은 사람들은 1년,2년 주기) 역량과 연봉을 높여서 빠르게 성장하고 보상을 획득하는 일거양득을 자연스럽게 추구하는 분위기입니다.
삼성의 이번 인사제도 혁신안은 단순히 직급/연령 구분 없는 능력중심 수평문화 추구하는 젊은 조직 지향이라기 보다는 그 안에서도 기존 구성원의 우수한 인력들의 정년이라는 허들에서 느낄 수 있는 감정 갈등, 여성 근로자의 육아라는 테마가 복직에서 자리를 잡아가는 시간이 이전과 다르게 많이 힘든게 현실임을 인지하고 조금 더 구성원과 조직이 같이 걸어갈 수 있는 방법을 마련하고자 했던 것은 아니었을까 생각해봤습니다.
앞으로도 다른 기업들의 인사제도에 정년이 다가오는 우수 구성원의 근속환경 지원, 육아휴직의 남여구분 없이 복직에서 기존 역량을 끌어올리는 육성 전략의 세분화 등 차별화 요소가 있는 사례들이 많이 나와주기를 기대합니다. 그리고 이러한 환경의 변화가 일반적인 기업체가 아니더라도 스타트업/중소기업에서도 일부 인지하고 활용을 할 수 있는 생각전환의 시기도 다가오면 좋겠습니다.
*해당 글은 삼성 인사제도 혁신안 기사를 접하고, 개인적인 의견을 반영해서 작성했습니다. 그 부분을 참고해서 읽어주십시요.
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